El liderazgo en una startup

A raíz de un twit de Javier Martín sobre la sesión de Iniciador Madrid con François Derbaix y Marta Esteve, he estado recordando algunas de las conversaciones que he tenido recientemente sobre el liderazgo en startups.

Un error muy frecuente entre los emprendedores es arrancar un negocio al alimón, todos a una. Tenemos mucha ilusión, trabajamos todas las horas del día, todos los días de la semana y no cobramos. Por supuesto, todos tenemos la misma participación, aunque dos de los socios no han puesto dinero y uno tiene un trabajo a media jornada. Y las decisiones las tomamos entre todos. Los pactos de socios no son necesarios. ¿Acaso no te fías de mí?

Un negocio que arranca de esta forma tiene SÓLO (recalco esta palabra) dos finales posibles en un horizonte no superior a los tres años:

– uno o dos de los socios adquieren las participaciones del resto de socios y profesionalizan la gestión

– el negocio se va al traste y todos pierden la inversión y el tiempo dedicado

Ha habido alguna excepción a esta regla en la historia de las startups, es cierto, pero no creo que debas guiarte por las excepciones.

Cuando uno se divierte y gana dinero, todo va bien. Es fácil tomar decisiones y seguir adelante. Cuando las cosas no van tan bien y uno siente que trabaja más que el resto, o que se involucra o da la cara más que los demás o, simplemente, se da cuenta de que tiene que comer de ese negocio y que el resto de los socios, que tienen su misma participación, no están dispuestos a crecer, asumir riesgos o tomar decisiones valientes, entonces llegan los problemas.

En todos los negocios tiene haber alguien que dirija el timón en el día a día. Las decisiones estratégicas se adoptan periódicamente y el resto del tiempo tiene haber alguien que ejecute el plan y tome decisiones, delegando, pero asumiendo responsabilidades. Y si todos los socios tienen la misma participación, es extremadamente difícil designar, aceptar y obedecer a un líder. Los problemas no discutidos y las políticas de hechos consumados son los principales enemigos de una startup.

La principal ventaja de ser una startup es que puedes moverte rápido: cambiar tu estrategia, tu equipo, tu modelo de negocio, equivocarte, aprender, levantarte y seguir luchando. Por definición, una startup debe ser flexible y su resiliencia debe tender a infinito. Si hemos de consensuar cualquier decisión, por pequeña que sea, estamos renunciando a usar la mejor arma que tenemos para sobrevivir ahí fuera.

El liderazgo no se sortea o se reparte: se gana con el trabajo. Por este motivo, el líder de una startup debe reunir dos elementos ya clásicos e imprescindibles: autoridad y potestad. Autoridad porque tiene el compromiso, la involucración, los conocimientos, la experiencia y la capacidad suficiente para asumir el liderazgo y el resto de socios depositan su confianza en él. Potestad porque, como resultado de esa autoridad, los socios le reconocen como líder y le confieren formalmente el poder de tomar las decisiones , como CEO o bajo cualquier otra figura.

Pero un líder no sólo tiene que serlo internamente; en una startup debe existir un líder externo, fácilmente identificable, que asuma el peso de la imagen del negocio sobre sus hombros y lo lleve hasta el último y recóndito espacio del mercado. Foros de inversión, eventos, asociaciones. No siempre la figura del líder interno y externo coinciden, pero debería ser así, para permitir que los compromisos asumidos con terceros se cumplen y que la imagen transmitida al exterior se corresponde con la situación real del negocio.

El papel de líder de una startup suele ser duro y desagradecido, pero también comporta grandes recompensas a medida que van llegando los pequeños logros que conforman la intrahistoria propia de cada proyecto, de cada negocio, de cada empresa.

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