A finales del siglo XIX, el método de gestión científica convirtió la productividad en una especie de secta de adoradores del cronómetro y la optimización de los procesos industriales.
Pero, claro, el proceso de producción de una fábrica textil o una industria siderúrgica se parece como un huevo a una castaña al funcionamiento de una firma de servicios profesionales.
¿O no?
Al fin y al cabo, en un despacho de abogados o una consultora, se producen servicios basados en el esfuerzo de personas, que aportan su -mucha o poca- experiencia al resultado final.
Cuanta más experiencia tenga, mejor y más rápido será el proceso y el resultado, al menos en teoría. Y más pagaremos por ese profesional.
Como en todos los negocios, en los balances de estas empresas también hay algo de inmovilizado (cada vez menos, por el teletrabajo), pero es frecuente que en su cuenta de resultados los costes del equipo destaquen por encima del resto.
Así que, de repente, las empresas de servicios nos convertimos en máquinas de producir y vender horas, basadas en hojas de tiempos (o time sheets).
El funcionamiento del modelo de horas facturables es muy sencillo:
- Calculas cuánto te cuestan los profesionales que van a participar en el proyecto (coste empresa)
- Divides ese coste entre 40 horas semanales o 160 horas mensuales; es una aproximación, pero nos sirve.
- Aplicas un margen, que en función de tus escrúpulos puede ir del 30% al 200%
- Controlas hasta el último minuto que dedica tu equipo a cada uno de los proyectos a través de herramientas diseñadas por el primo tonto de Satanás.
- Al llegar la fecha pactada (cada semana, cada mes, al final del proyecto o cuando consigas un hito concreto), calculas las horas imputadas, las multiplicas por el precio acordado y te sale lo que tiene que pagar el cliente.
Pero, claro, este modelo necesita algunas salvaguardas (ahora las llaman guardarraíles) para no convertirse en una barra libre infinita.
Déjame decirlo claramente: odio el modelo de horas facturables. Es el resultado de la confusión entre precio y valor y un sistema injusto para proveedor y cliente.
Es injusto para el cliente porque le traslada todas las ineficiencias que puedas tener como firma a la hora de controlar la producción de tu equipo.
Y es injusto para la firma porque no permite subyacer todo el valor que es capaz de generar a base de experiencia y optimización de sus procesos, por ejemplo utilizando herramientas de IA. Y, además, te ves obligado a sobrecargar a tu equipo con sistemas de control que, haciendo bien las cosas, serían innecesarios.
Cuando el foco está en el tiempo que dedicas, en lugar del valor que aportas, los incentivos sólo pueden estar desalineados.
La primera vez que me puse a analizar en serio la cuenta de resultados de Metricson y vi el porcentaje que suponía el coste de personal y la pasta que pagábamos trimestralmente en IVA, se me pusieron los pelos de punta. Pero es una característica del sistema, no un defecto.
Aunque desde un punto de vista contable sea una aberración, en las empresas de servicios, el IVA se convierte en parte del coste de producción, porque grava, como su propio nombre indica, el valor añadido que aportas.
En estos modelos, si haces bien las cosas, pagas bien a tus empleados y no intentas aprovecharte de ellos (por ejemplo, contratándoles como falsos autónomos), acabas pagando mucho más IVA del que te gustaría. Es parte del juego y cuanto antes lo asumas, mejor.
Volviendo al precio por hora, hay muchas otras alternativas para cobrar a tus clientes: por proyecto cerrado, por porcentaje de éxito (success fee o revenue share), por comisión…
Hace muchos, muchos años en una galaxia muy lejana se puso de moda la esticometría, es decir, medir un texto por líneas para establecer los honorarios de los escribas,, y nadie en su sano juicio -aparte de los traductores y los notarios- se plantearía cobrar por palabras hoy en día.
El hecho de que tú midas la rentabilidad de tus proyectos por la diferencia entre el precio que has cobrado al cliente y el coste que te ha generado producirlo, y que calcules ese coste sólo en función de las horas de tu equipo es tu decisión, no el problema del cliente.
También es cierto que, en algunos casos, cobrar por horas es una alternativa razonable; por ejemplo, si al inicio del proyecto el alcance es casi imposible de definir, la firma querrá cubrir su riesgo y, pase lo que pase, al final uno de los dos saldrá perdiendo.
El modelo se puede complicar todo lo que quieras, añadiendo variables como distintas tarifas en función de la experiencia de los profesionales que intervienen, límites mensuales, descuentos por volumen (ráppels) y un montón de elementos más, que al final provocarán que el cliente no tenga ni idea de cuánto va a pagar por el servicio.
Como casi siempre, los principales perjudicados de este modelo son los juniors, que necesariamente tienen que dedicar más tiempo a la misma unidad de trabajo, cobrando mucho menos por ello.
¿Cuál es entonces el mejor modelo de facturación para las empresas de servicios?
En mi experiencia, la clave no está en intentar adivinar cuántas horas vas a dedicar a cada proyecto, porque seguro que te equivocas, aunque uses la mejor IA predictiva del planeta, con un RAG construido por programadores bajitos en las minas de Moría.
El truco está en definir bien qué vas a hacer y, casi más importante, qué no vas a hacer, con el máximo grado de detalle posible. Si has hecho bien la toma de requisitos y el alcance del proyecto está claro, todo lo demás es mucho más fácil y puedes
Uno de mis retos en 2026 es eliminar de raíz el precio/hora de nuestras propuestas en Metricson en la mayoría de nuestras propuestas.
¿Qué vas a hacer tú para mejorar la forma de establecer tus precios?
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