Todos queremos promocionar. El propio verbo tiene connotaciones positivas que hablan de cómo va a mejorar nuestra vida cuando consigamos ascender en la jerarquía de nuestra empresa, nuestro club o nuestra secta favorita.
No sólo se promociona en las empresas. La jerarquía ha existido durante milenios como forma de organizar colectivos y organizaciones de todo tipo, desde el ejército a la iglesia y, por supuesto, el poder civil y temporal.
Sin embargo, el primer organigrama empresarial que reflejaba esa jerarquía -en formal de árbol- no llegó hasta finales del siglo XIX, y la primera pirámide, que es el diseño que seguramente te venga a la cabeza cuando hablamos de todo esto, no se diseño hasta principios del siglo XX, cuando la Tabulating Machine Co. publicó su estructura organizativa siguiendo este esquema.
Las estructuras piramidales tienen un propósito claro: concentrar el poder de las decisiones estratégicas y empresariales en un grupo muy reducido de personas y disponer de una base lo más amplia posible de ejecutores de esa estrategia, al menor coste posible.
Ascender en esa pirámide no sólo te acerca al poder, sino que también te confiere mayores recursos, responsabilidades e, idealmente, mayores ingresos.
En la teoría, esto tiene sentido: si has conseguido la experiencia y el conocimiento suficiente en un escalón de la pirámide, se supone que estás preparado para escalar al siguiente nivel, desde el que podrás formar y dirigir a un grupo más amplio de compañeros, que se beneficiarán de tus habilidades.
Sin embargo, no siempre funciona así porque a la hora de diseñar el algoritmo que calcula las promociones, solemos olvidarnos del liderazgo.
Gestionar equipos no tiene nada que ver con saber ejecutar bien tus tareas.
Puedes ser un abogado, ingeniero, pintor o profesor de universidad maravilloso, con una serie de capacidades únicas para ejecutar tu trabajo con precisión y cumpliendo las expectativas de todo el mundo. Eres el mejor en lo tuyo, y cualquier organización estaría deseando tenerte en sus filas.
Pero cuando llega el momento de ascender, te acabas convirtiendo en un inútil funcional porque no sólo careces de la experiencia y el conocimiento que necesitas para desarrollar tus nuevas funciones, sino que, en realidad, ese nuevo puesto no tienen nada que ver con tus habilidades y tu propósito personal.
Tú no has cambiado, sólo estás en el lugar equivocado.
Todos hemos cometido este error y es muy difícil de solucionar. Por eso tenemos que recordar siempre a Peter a la hora de planificar el siguiente paso en nuestras organizaciones.
Laurence J. Peter analizó este fenómeno y en 1969 publicó sus conclusiones en un libro titulado El Principio de Peter (the Peter principle), cuya idea central es muy simple:
En una jerarquía, las personas tienden a ser promocionadas hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia
En su obra, que está escrita con un estilo más satírico que dogmático, Peter describe los mecanismos que hacen que personas perfectamente válidas promocionen sin sentido, hasta convertirse en incompetentes sin valor para sus organizaciones.
Llegado un determinado nivel, dejan de escalar porque no son tan buenos como para seguir promocionando, ni tan malos como para ser despedidos o bajar de nivel.
Y ojo, porque con nuestra legislación laboral, despromocionar (esta palabra no existe, pero si insistimos mucho igual la RAE nos la acaba aceptando) no es nada sencillo.
Y con esta dinámica perversa, nos encontramos con organizaciones bloqueadas, donde el talento está distribuido de forma tan absurda que acaba afectando a su competitividad y a su capacidad para crecer e, incluso, sobrevivir.
Llegado ese momento, toca hacer limpieza y todos salen perdiendo.
Nada es tan perjudicial para una organización como tener a su equipo haciendo cosas para las que no están preparadas.
Quizá promocionar no era tan buena idea, después de todo. Recuérdalo en tu próxima evaluación.
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