En uno de sus muchos artículos míticos, Ben Horowitz -sí, el de a16z- propuso una clasificación en la que pienso a diario: el CEO de épocas de guerra y el CEO de épocas de paz (peacetime CEO / wartime CEO)
Para ilustrarla, utilizó varios ejemplos reales, como la vuelta de Larry Page -uno de los fundadores- a Google en sustitución de Eric Schmidt o la salida y vuelta de Steve Jobs a Apple. Cada momento de una compañía requiere de un estilo de gestión específico y no siempre una misma persona es capaz de manejarlos todos.
A grandes rasgos, Horowitz decía que una empresa se encuentra en época de paz cuando tiene una gran ventaja competitiva en su mercado y ese mercado está creciendo, por lo que puede centrarse en expandirse y aprovechar al máximo sus fortalezas.
Por el contrario, un CEO de épocas de guerra se enfrenta a una amenaza existencial, que puede estar provocada por una variedad de causas, desde cambios macroeconómicos, a alteraciones del mercado, retos competitivos o problemas graves de suministro.
Sobre ese concepto, ha creado su propia cosmogonía empresarial, que desarrolló en the hard thing about hard things y en conferencias e intervenciones que ha hecho a lo largo de los años.
Con la explosión de la inteligencia artificial y el contexto financiero y geopolítico actual, muchas industrias se han visto forzadas a pasar de DEFCON 4 a DEFCON 3 o, incluso, a DEFCON 2. Otras, simplemente, han desaparecido o lo van a hacer mucho antes de lo que creen, porque los retos actuales no permiten enfrentarlos con soluciones aritméticas, sino geométricas o factoriales.
Nos dirigimos a un contexto de guerra generalizada.
No estoy siendo catastrofista, ni hablo de guerra en sentido estricto (espero).
Me refiero a la proliferación de políticas proteccionistas y de bloques que estancan el dinamismo de los mercados.
Al reto generacional del mercado laboral, provocado por el derrumbe de la demanda de mano de obra y el envejecimiento de la población en las sociedades occidentales.
Al encarecimiento y desabastecimiento de la oferta de vivienda.
A unos mercados financieros en crecimiento permanente, que rozan la irracionalidad en muchos momentos.
A la precariedad de toda una generación de jóvenes, empujados a buscarse la vida por la falta de oportunidades.
Los indicadores macroeconómicos nos hablan de una época de paz, en la que todo crece, los recursos parecen infinitos y las amenazas no acaban de concretarse. Pero todos sabemos cómo acaba esto.
Imagínate ser el socio director de un gran despacho de abogados o de una gran consultora hoy en día, que emplea a miles de profesionales con sueldos de seis cifras y tiene que justificar al mercado que una sola hora de trabajo de uno de sus empleados de medio pelo vale decenas de veces más que una suscripción mensual de ChatGPT o una cuenta con decenas de miles de créditos de Manus.
Cada puñetera hora.
Ja.
Esto no es marketing ni reputación.
Es mentira.
Todas las industrias basadas en el conocimiento y el valor añadido hoy necesitan un CEO preparado para la guerra, que sea capaz de diseñar y ejecutar una estrategia clara, con retos muy difíciles en un plazo muy corto. La alternativa no es la pérdida de competitividad ni una reducción del bonus anual: es la extinción.
Horowitz tiene razón: es muy difícil ser un buen CEO para la guerra y para la paz.
A mí siempre me ha costado mucho gestionar empresas en épocas de paz. Me aburro y acabo desatando el caos, supongo que para tener algún fuego que apagar.
Soy un agente poco secreto de la entropía económica.
Sin embargo, en épocas de guerra me siento como en casa, lo cual dice muy poco a favor de mi casa, claro.
Por eso, hace unas semanas retomé el control operativo de Metricson, tras haber delegado muchas de mis funciones durante los últimos 3 años.
En 2026 no puedes gestionar una firma como en 2025.
El mercado ha cambiado, tus clientes han evolucionado y, de repente, el conocimiento se ha comodizado. Es imprescindible, pero insuficiente.
El nuevo valor proviene de la eficiencia, la capacidad de ejecución sin tonterías, abrazar las tecnologías adecuadas, en el momento oportuno, y generar confianza en tu entorno con argumentos reales, no con promesas vacías basadas en marcas ajenas o en personas que han ocupado esa silla antes que tú.
Cuando la tecnología y los procesos son capaces de reemplazar a equipos completos, es cuando más valor tienen las personas que marcan la diferencia de verdad.
Y, de repente, cuando tocas las teclas adecuadas, la magia vuelve a fluir.
No suelo llevarme bien con los CEOs de épocas de paz porque tienen a pensar que su suerte o su talento -probablemente ambos- van a durar para siempre. Que ya lo tienen todo hecho. Que lo difícil ya ha pasado y a este lado de la valla el césped siempre esta verde.
He sido testigo de la muerte de demasiadas empresas que estaban en su mejor momento. De repente, algo se tuerce y las piezas empiezan a caer inexorablemente, una tras otra.
Pam, pam, pam.
En un mes, no recuerdan dónde estaba su valor.
En dos meses, nadie entiende cómo podían haber crecido tanto.
En tres meses no queda nadie a bordo que merezca la pena.
En cuatro meses, están muertas.
Haz una prueba. Pregunta a un empresario si cree que ya ha encontrado la clave para su negocio y duerme tranquilo.
El de primera generación te responderá que no y seguirá currando.
El de segunda generación te dirá que ha visto demasiadas cosas como para pensar que esto es tan fácil, pero al menos sabe que hacer al dia siguiente.
El de tercera generación responderá que sí porque las cosas siempre se han hecho de una forma determinada, que funciona. Y, probablemente, acabe matando la empresa.
El de cuarta generación volverá a decirte que no y seguirá currando.
Yo estoy disfrutando un montón esta nueva etapa de Metricson.
Y los primeros pasos de Checkia.
Y el crecimiento de Descorchify (lo de Pascual es de locos).
Y el despegue de Nostromia, gracias a la energía inagotable de Marcos.
Gracias por dejarme ser parte de esto, queridos.
A nadie le gusta la guerra, pero una vez que estás metido en ella, haz que valga la pena.
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